IT — подразделение — это не затраты, а инвестиции
Во многих компаниях IT-подразделения по-прежнему воспринимаются как центр затрат. Причина этого — недостаток прозрачности: руководители видят бюджеты и сроки, но не понимают, какой вклад в бизнес-результаты обеспечивают технологические инициативы. Но что, если можно научиться говорить с бизнесом на одном языке? Языке результатов, метрик и доказанной ценности?
Мы поговорили с Ириной Титовой — экспертом по цифровой трансформации, которая более 15 лет разрабатывает информационные продукты для финтеха и уже около 8 лет помогает крупным корпорациям выстраивать эффективные системы оценки IT. Её подход позволил компаниям не только перейти от хаотичного финансирования к чёткой связке «задача — проект — метрика — прибыль», но и повысить прозрачность процессов, укрепить взаимодействие между бизнесом и IT, а также сосредоточить ресурсы на стратегически значимых инициативах, обеспечивающих долгосрочное развитие организации.
Она внедряла процессы и дашборды1, которые показывают руководству, сколько денег принесли новые фичи, насколько ускорились процессы и почему один багфикс2 может стоить дороже, чем разработка нового продукта.
Её главная идея проста: если нельзя измерить — нельзя управлять. А если нельзя объяснить — нельзя получить доверие.
Современная практика управления показывает: IT-подразделения, которые связывают свою деятельность с конкретными бизнес-метриками, рассматриваются руководством не как расходы, а как стратегический актив. Те же структуры, где эта прозрачность отсутствует, оказываются под наибольшим риском оптимизации.
Готовы узнать, как превратить технические команды из «затратного центра» в двигатель бизнеса?
1 Дашборд (от англ. dashboard — «приборная панель») — это инструмент для визуализации различных данных, которые автоматически загружаются из других систем и в реальном времени отображает ключевые показатели.
2 Багфикс (англ. bug fix) — это процесс исправления несоответствий в программном обеспечении.
— Ирина, вы говорите, что главная проблема IT — не технологии, а восприятие. Почему бизнес так часто видит IT как «чёрный ящик»?
— Потому что между бизнесом и IT нет общего языка. Бизнес говорит: «Мне нужно увеличить продажи на 20%». IT отвечает: «Мы запустим микросервисную архитектуру и мигрируем в облако». Вопрос: «Какое отношение это имеет к моим деньгам?» — остаётся без ответа.
Фокусировка IT-подразделений исключительно на операционных метриках (например, процент завершения релиза или количество закрытых тикетов3) не обеспечивает прозрачности для бизнеса. Такие показатели не отражают влияния на ключевые бизнес-результаты и, как следствие, формируют у руководства восприятие IT как затратного центра. Отсутствие прямой связи между IT-деятельностью и финансовыми или операционными эффектами приводит к недоверию и вопросам о целесообразности инвестиций.
3 Тикет (от англ. ticket) — это электронный документ или запись в системе отслеживания задач или обращений, которая используется для регистрации и отслеживания какого-либо вопроса, проблемы, запроса или задачи.
— Как изменить это восприятие?
— Необходимо сместить фокус с оценки активности на оценку ценности. IT должно показывать влияние проектов на ключевые бизнес-метрики: рост конверсии, сокращение издержек, повышение скорости обслуживания клиентов, снижение времени простоя. Только в таком формате IT становится понятным и сопоставимым с другими бизнес-направлениями.
Я строю процессы таким образом, чтобы каждая инициатива IT была привязана к бизнес-метрике: LTV4, retention5, скорость доставки ценности, снижение простоев. Мы создаём дашборды, где руководитель видит: вот этот релиз принёс +7% к конверсии, этот — сэкономил 40 часов работы специалистов в неделю.
4 LTV (Lifetime Value) — «пожизненная ценность клиента» — финансовый показатель, отражающий общую прибыль, которую компания может получить от одного клиента на протяжении всего периода сотрудничества.
5 Retention (от англ. — «удержание») — способность компании удерживать клиентов.
— Но не всё в IT можно измерить деньгами. Например, технический долг, безопасность, стабильность системы. Как быть с этим?
— Можно. Даже если эффект не прямой. Например, устранение техдолга — это не про деньги сегодня, а про предотвращённые убытки в будущем. Мы переводим это в метрику: «Снижение числа инцидентов на 60%», «Уменьшение времени восстановления после сбоя с 4 часов до 20 минут». Это уже понятно: меньше простоев — меньше упущенной выручки.
Безопасность? Представьте, что стоимость одной утечки данных — 50 млн. рублей. Если ваша система предотвратила три атаки — вы сэкономили 150 млн. Это не доход, но это защита капитала. Такую метрику бизнес поймёт.
— Вы упомянули дашборды. Это просто красивые графики или реальный инструмент управления?
— Это инструмент доверия, инструмент принятия решений для руководства. Когда руководитель видит данные, он перестаёт спрашивать: «Почему вы ещё не закончили?» — и начинает спрашивать: «Что мешает росту этой метрики?»
Дашборд — это не отчётность ради отчётности. Это живой диалог между бизнесом и IT. Он показывает, что IT-функция является не технической поддержкой, а стратегическим драйвером развития компании.
— Где чаще всего ошибаются компании, когда пытаются внедрить такие метрики?
— Основная ошибка — начинать с технологий. Само по себе внедрение инструментов визуализации не решает задачу повышения эффективности. Без привязки показателей к стратегическим целям компании дашборды остаются формальной отчётностью и не влияют на управленческие решения.
Вторая ошибка — пытаться измерить всё сразу. Нужно начать с нескольких ключевых показателей, которые действительно влияют на результат. Например: время вывода продукта на рынок, стоимость владения системой, уровень удовлетворённости внутренних пользователей, уровень отказоустойчивости.
— Какие метрики, по вашему мнению, должны быть обязательными для любого IT-подразделения?
— Я бы выделила четыре группы:
1. Скорость поставки: Deployment Frequency (как часто мы выпускаем релизы) и Time to Market (время от идеи до выхода продукта). Это показывает, насколько быстро компания реагирует на рынок.
2. Качество и стабильность: MTTR (время восстановления после сбоев) и доля повторно открытых багов. Это влияет на репутацию и доверие клиентов.
3. Эффективность команды: Retention (удержание) ключевых специалистов и Team Health Metrics6. Потеря экспертов — это прямые убытки для бизнеса.
4. Бизнес-результат: ROI (коэффициент возврата инвестиций) и снижение операционных издержек. Это то, что понятно даже CFO (Chief Financial Officer).
Когда эти метрики собраны воедино, картина становится прозрачной. И тогда IT перестаёт быть «центром затрат» и становится центром ценности.
6 Team Health Metrics — это метрики для оценки «здоровья» команды, которые учитывают эмоциональное благополучие, межличностную динамику, баланс между работой и жизнью и другие аспекты. Цель — выявить и устранить проблемы, которые могут влиять на функциональность и производительность команды.
— Приведите пример, как метрики помогли в реальном проекте.
— В одном из банков мы разрабатывали систему дистанционного обслуживания. Руководство постоянно спрашивало: «Почему так долго? Укладываемся ли в бюджет?». Мы внедрили метрики Time to Market, Deployment Frequency и долю повторно открытых багов. Это позволило нам стать прозрачными: мы могли чётко прогнозировать сроки, находить ошибки на ранних этапах и планировать работу на основе данных, а не догадок. Проект вернулся в управляемое русло, а заказчик получил уверенность в результате.
— А есть пример, где IT стало драйвером роста?
— Конечно. В одной финтех-компании бизнес жаловался, что IT медленно и дорого работает. Мы внедрили метрики, которые показали узкие места: например, этапы, которые занимали больше всего времени. После оптимизации мы сократили Time to Market, соотнесли ROI с бизнес-ценностью и сформировали предсказуемые команды. IT перестало быть «чёрным ящиком» и стало понятным механизмом, который приносит прибыль.
— Что бы вы посоветовали CIO или руководителю IT, который только начинает этот путь?
— Начните с диалога. Сядьте с бизнесом и спросите: «Что для вас успех?» Потом найдите связь между их целями и вашими проектами. Создайте одну-две метрики, которые будут говорить на этом языке.
Не бойтесь начинать с малого. Главное — показать, что IT не работает ради себя, а существует, чтобы двигать компанию вперёд.
P.S.
Ирина Титова — не просто IT-стратег. Она — переводчик между мирами. Её работа доказывает: технологические команды не должны оправдываться. Они должны демонстрировать ценность.
В условиях жёсткой экономики и цифровой зрелости будущее за теми, кто умеет не только создавать системы, но и объяснять, зачем они нужны.
Ирина показывает: когда IT начинает говорить на языке бизнеса, он перестаёт быть расходом. Он становится инвестицией. И, возможно, — самым мощным рычагом роста.
Поделиться
Поделиться
